Руководители ошибаются. Все ошибаются. И самой большой ошибкой было бы этого не признавать. Но многому можно научиться на своем опыте, а лучше — на чужом.

Есть 10 известных заповедей, начинающихся со слова НЕ…

Не торопиться. Управление не терпит резких движений, разве что в кризисе, но и тогда требуется осторожность — одно резкое движение может «завалить» целое дело. Когда подчиненный приходит к вам «на эмоциях», берите тайм­аут — чтобы было время информацию осознать и принять и у него, и у вас.

«Не умничать». Когда руководитель начинает «давить интеллектом» в общении с подчиненным и партнерами — это фарс, выступление на сцене. Поменьше умных фраз, побольше конкретики и дела — общение должно быть прикладным.

Не переходить на личности. Никогда не стоит сравнивать одного сотрудника с другим, не стоит задевать его как личность — это классическая ошибка руководителя. Необходимо оперировать функционалом, который закреплен за позицией сотрудника, и самому ничего не принимать близко к сердцу.

Никогда не «водить руками». Не выполняйте работу за сотрудника. У подчиненного должна быть свобода. Превращать сотрудника в «буратино», который действует по инструкции, не стоит, иначе он будет напоминать почтовый сервер: принял информацию — передал. А ведь руководителю
всегда хочется проявления креатива и самостоятельности, правда?

Не быть слишком самоуверенным. Не проявляйте гордыню, это приводит к конфликтам.

Не продвигать по службе своих родных и родственников без убедительных на то причин. Остальные сотрудники сразу понимают, что в компании поощряют не за эффективный труд и перевыполнение планов.

Не противоречить самому себе, быть последовательным в постановке задач.

Не иметь любимчиков среди подчиненных.

Не доверять никому на 100%, всегда стоит проверять людей, хотя и не зацикливаться на этом.

Не бросаться пустыми обещаниями, если уж слово дано — придется его держать.

Руководителю практически ежедневно приходится отвечать самому себе на несколько важных вопросов. От того, имеете ли вы свои личные ответы на эти вопросы, во многом зависит ваша успешность и эффективность как лидера. Что это за вопросы?

1. Кого я должен контролировать?

Контроль не должен быть за каждым шагом и процессом — лучше контролировать результат и динамику. Нельзя делегировать одну и ту же или схожую задачу двум сотрудникам или подразделениям одновременно. А когда делегировали задачу, нельзя ограничивать полномочия, необходимые для ее выполнения.

В постановке задач сотрудникам важны три следующих момента:

• что он делает
• за что отвечает
• что является результатом его деятельности.

Когда ответите на эти вопросы, все встанет на свои места.

2. Как оценить самого себя?

Каждому руководителю необходимо научиться самому находить ошибки в себе и своих действиях. Для этого нужно не бояться получать обратную связь, тянуться за ней, даже за негативной, воспринимать критику, адекватно на нее реагировать.

Всегда есть опасность окружить себя льстецами и подхалимами. Чтобы этого избежать, просто не берите в команду таких людей. Переводите отношения в рациональную плоскость, не сближайтесь с такими людьми. Выстраивайте отношения на рациональных показателях, измеряемых в цифрах.

3. Как все успеть?

Важное и срочное — мы учим персонал различать эти понятия, но умеем ли мы сами расставлять приоритеты в своем деле? Ищите ответ на этот вопрос в ваших целях: например, если вы работаете на собственника, то, естественно, мониторите показатели прибыльности, маржинальности. Они и определяют ваши приоритеты в бизнесе.

4. Как меняться самому и развивать людей?

Порой сильные стороны руководителя, то, что еще вчера и всегда приносило пользу, вдруг становятся тормозом на новом направлении деятельности. Если развитие, новые задачи и новые компетенции распыляют или останавливают вас, значит, нужно вернуться туда, где вы были сильны и эффективны, все просто.

Чтобы изнутри компании появился запрос на изменения, нужно их стимулировать, искусственно создавать препятствия и трудности — в некоторых компаниях этим сознательно занимаются, и это приносит свои плоды. Например, создаются специально тяжелые условия для работы, а потом вводятся спасительные изменения, когда сроки сжатые. Это работает.

Другой путь, более цивилизованный, — вовлекать, делать причастными, присоединять сотрудников, интересоваться их мнением так, чтобы они стали проводниками изменений.

5. Где искать правильных людей?

В этом вам должна помочь интуиция и опыт. Не каждый классный специалист подойдет для вашей конкретной задачи. Приведем пример: есть очень успешные примеры привлечения экспатов в качестве топ­менеджеров в тех областях, которые в России исторически не были развиты, — когда нужно отстроить бизнес­процессы и подготовить бизнес для продажи иностранцам, обучить персонал «западным» правилам работы. Нам «заказывают» экспатов именно в таких ситуациях: ретейл, логистика, коммерция, закупки — здесь экспаты эффективны.. Вместе с тем, если мы пригласим таких специалистов на развитый в России рынок, они не смогут учесть особенности менталитета, особенности работы с госсектором, будут узко смотреть на вещи, не надеясь на авось и пытаясь следовать четким правилам, которых зачастую в российском бизнесе просто нет.

Выбор правильных людей зависит и от вашего стиля управления: например, авторитарного или демократичного.

Резюмируя, должен отметить, что некоторые ошибки руководителей приносят им пользу. С моей стороны, например, типичная ошибка — это избыточное доверие людям. Часто бывает, что они подводят, видя такое отношение. Доверие должно быть, но не полное, ты должен критически относиться к происходящему, все время присматриваться. Но чаще все­таки доверять — лучше, чем постоянно контролировать.

Сейчас руководители поколения Z довольно часто совершают ошибки. Они бесстрашные, напористые, много рискуют — часто принимают неправильные решения. Но это их стиль. Возможно, и ваш.

* Андрей Давыдов, управляющий партнер агентства Alpha Personnel Executive search.

Беседовала Екатерина Кахраман.
Журнал Управление персоналом № 1, январь 2013 г.